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推荐——关于国内工程咨询业务成长模式的理论探索
shichang360.com   发布时间:2015-04-13   文字大小:[ ]  
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随着国内宏观经济下行趋势持续加深,国家宏观调控方式正由大规模刺激转为定向刺激,固定资产投资增幅逐渐收窄,导致工程咨询业处于日趋复杂的发展环境,面临的挑战日渐突出。在这种大背景下,工程咨询行业规模扩张趋缓,行业竞争将会更加激烈,在客观上要求工程咨询机构需要做到"两个并重",即规模扩张与能力建设并重,业务多元扩张与专业化建设并重,并逐渐实现"一个转变",即公司成长模式由机会——资源型转变为市场——产品型。


由于国内长期实行出口投资型增长模式,在政策红利推动下,国内工程咨询行业经历了十余年的黄金机遇期,导致国内工程咨询机构不同程度地存在"重开发,轻营销"、"重业务,轻专业"、"重项目,轻平台"、"重规模,轻能力"等现象。随着全行业增速显著下降,如何科学应对日趋激烈的行业竞争,从而实现"二次成长"?这是国内各个工程咨询机构面临的重大课题。本文试图从构建工程咨询业务价值链出发,通过梳理和发掘国内工程咨询业务成长的内在规律,结合工程咨询行业发展环境,从理论上探索国内工程咨询机构业务模式创新可以采取的基本策略。


一、工程咨询业务价值链构建


作为一项业务,工程咨询业务有着自身的价值链。但由于属于服务范畴,其价值链与实体产品存在一定差异。构建工程咨询业务价值链,首先应明确两个主体,即工程咨询机构与客户。工程咨询业务本质上就是工程咨询机构将自身创造的价值通畅地输送至客户,这个输送过程需要经历多个环节,从而构成一条价值链。同时,为了保障这个居于核心地位的价值链条能够顺畅运行,需要从多个方面进行保障,从而形成了价值链副链。价值链主链与副链构成了完整的工程咨询业务价值链。


通过运用价值工程理论和方法,全面而又深入地梳理工程咨询业务各领域与环节,可以系统地构建出工程咨询业务价值链(参见图1)。在这个业务链中,主链是由产品研发、市场营销、项目运营、客户服务等环节构成,副链则包括知识与业务创新、人力资源开发、信息化支撑、财务管理、后勤服务等。


需要指出的是,工程咨询机构每一个业务板块均有自身的业务价值链,需要形成专业化运作机制。只要构成了一个业务板块,就需要从业务价值链层面进行审视,否则就会在专业性上产生混淆,有效的内生性机制就很难持续形成。


图1  工程咨询业务价值链结构图

透过工程咨询业务价值链这个模型,可以发现该业务链条在不同行业发展环境中呈现出不同的现象:

在工程咨询行业成长迅速的条件下,由于客户需求相对简单,且咨询项目较为容易获取、机会成本低,机构规模是客户判断工程咨询机构实力的主要价值准则,这些因素推动工程咨询机构更加关注规模扩张,聚焦市场营销与项目运营等两个环节,这样业务链条短,投入资源小,成长更为迅速。在这种环境下,工程咨询机构在工程咨询业务领域表现为"全能型",市场营销呈现为"机会型",项目执行倾向于资源整合,只需国家与行业技术规范即可,核心竞争力建设相对滞后,容易存在"短期行为"。


在工程咨询行业成长放缓条件下,客户成熟度提高,咨询项目获取成本大幅增加,客户讨价还价能力显著增强,客户成熟度业已提高且需求多样化,"全能型"业务模式由于专业度不高,对客户需求满足程度低,将会趋于淘汰。在这种环境中,工程咨询机构必须基于工程咨询业务链的内在要求,强化能力建设,通过不断丰富产品线满足客户日益复杂的服务需求,实现业务链持续运作,才能在行业竞争中脱颖而出。


二、工程咨询业务模式创新策略


透过审视工程咨询业务价值链,结合不同行业环境下的发展模式,可以发掘出工程咨询业务模式创新策略,主要是"专业化运作"、"产品化经营"、"平台化保障"。


(一)专业化运作:工程咨询业务成长内生规律


专业化运作是工程咨询业务成长规律的内在要求。只有实现了专业化运作,工程咨询业务价值链才能实现环环推进、持续运行,整条价值链条才会越变越粗,工程咨询机构为客户创造的价值才会越来越大。专业化核心要义在于工程咨询机构能够在特定的业务领域内持续、专业地经营,通过不断丰富该业务领域的产品线,满足客户不断变化的需求,从而形成业务品牌的"极化效应",成为该业务领域的领导品牌,实现业务板块的高速成长。


要做到专业化运作,需要按照工程咨询业务价值链进行完善和提升。即针对每一个工程咨询业务板块,从产品研发,到市场营销,到项目运营,到客户服务,以及相应的副链环节,全面开展有针对性的建设,实现价值链持续运作,由此工程咨询业务形成了内生性机制。


专业化运作需要工程咨询机构把握业务价值链每个环节的关键点,这样才能有效地完善与提升。产品研发是全价值链的龙头,需要结合不同行业,突出自身比较优势;市场营销需要关注业务开发与品牌建设,其中业务开发应注重工作流分解,避免对开发能力要求过高,造成人力资源配置困难;项目运营需要强化过程节点与质量控制;客户关系需要全过程参与,使客户能够与工程机构保持交流;各条副链也应按照对主链保障服务的关键点,有针对性强化。


市场营销环节是业务价值链能否实现有效运作的"关键一跳"。运用价值工程技术,市场营销工作流可以分解市场信息收集、目标定位、市场拓展(业务信息发布)、产品销售等环节,其中产品销售又可以分解为遴选目标客户、侦测客户需求、设计产品服务方案、刺激客户采购动机、达成订单。应该说,市场营销工作流实质上分为两类,包括推广类和销售类。市场信息收集、目标定位、市场活动推广、业务信息发布等环节主要针对具体的细分市场,是面向特定类型的客户群体,而产品销售则是针对具体客户。如果用战争作比喻,产品销售就是步兵突击,歼灭敌人,实现占领,而前四个环节便是敌情侦查、陆海空火力掩护,为步兵突击创造条件。市场营销这种特征反映在工程咨询机构组织设计上,市场部门与业务单元需要形成合理而又密切的分工协作机制。


(二)产品化经营:工程咨询业务成长抓手


产品化经营的重要意义在于推动工程咨询机构业务开发上从被动响应转变为主动推介,尤其在潜在市场需求发掘方面,会产生几何级放大效应。产品化经营可以有效地降低对业务开发能力要求,可以将产品信息发布、项目开发两个工作环节分解,可以在市场营销效率上实现明显提升。


产品研发要结合不同的行业需求,在国家与行业技术规范基础上,通过植入工程咨询机构自身的比较优势,在技术线路、服务方式、资源支撑等方面予以差异化,形成自身特色的工程咨询产品组合。


需要强调的是,国内工程咨询机构普遍存在产品意识薄弱的现象,认为不需要甚至无法对工程咨询业务开展产品化,只需严格遵照国家与行业技术规范即可。这种认识违背了业务规律,只要客户与需求存在差异,在国家与行业技术规范基础上便存在差异化的空间,这个空间便是产品功能特色。更为重要的是,由于经历了多年的市场洗礼,客户成熟度正在显著提高,其服务需求个性化特征日益明显,在客观上要求工程咨询机构提供功能特色更加鲜明的产品服务。


针对特定的工程咨询机构业务板块,可以逐步搭建一个产品组合,诸如咨询类业务可以包括培训类产品、会议类产品、报告类产品、编制类产品、评价类产品、顾问类产品等。另外,对于成长潜力大的产品类别,又可以细化出一条产品线,从更深的层次满足客户需求。工程咨询机构需要根据自身的比较优势,将这些产品进行不同的功能定位,划分为核心产品和先导产品。其中,核心产品是咨询机构经营利润的主要来源。先导产品主要服务于核心产品,服务于核心产品营销推广。


(三)平台化保障:工程咨询业务成长放大器


国内工程咨询机构开展平台化保障早已有尝试,主要停留在简单技术服务等初级层面。对于工程咨询机构,开展平台化保障的内在驱动力来自两个方面,分别是:


一方面是针对特定的业务板块,均有自身的业务价值链,但由于市场需求不同,这些业务价值链需要专业化运作。但限于国内工程咨询行业规模,由于资源不足,一个工程咨询机构难以针对一个业务板块组建一套完整的业务支持系统,需要将不同业务板块的业务支持系统进行集成,形成一个统一的支撑平台;况且,针对不同的业务板块单独组建业务支持系统也不利于各个业务板块的业务协同。


另一方面,在全面深化改革推动下,本届政府加大了简政放权的力度;同时,伴随着国内区域经济快速发展,国内各个区域工程咨询市场快速增长,由此导致国内工程咨询市场重心下沉,需要工程咨询机构实施网络化布局,设立区域分支机构,强化对区域市场的服务力度。


平台化的核心要义在于使工程咨询各个业务单元(分支机构)易于开展业务,真正发挥作为一个业务执行单元的作用,从"不知道怎么开展"到"积极而又轻松地开展",在这个过程中机构总部能够提供强有力的服务保障。分支机构要与总部形成合理的功能定位,形成一个紧密型的组织体系(参见图2)。作为一个执行单位,分支机构的功能定位应相对单纯,主要承担业务单元的角色,包括产品销售(业务开发)、非重大项目实施、中小型客户服务等,对分支机构提供支撑服务的平台可以分为两个层次,包括事业部和集团总部,主要依据机构规模而定。为分支机构提供的支撑服务包括咨询产品开发(产品手册、产品技术导则)、市场信息采集、市场推广服务、品牌建设、业务开发指引、服务方案指导、重大项目开发与执行、客户关系管理、业务知识创新、专业技能提升、项目节点与质量控制、财务管理等。


图2 工程咨询机构不同组织层级业务功能定位图


三、国内工程咨询业务模式创新展望


尽管国内工程咨询行业面临严峻挑战,但作为一个新兴行业,行业结构总是呈现结构性变化,市场机会能够不断涌现,包括行业拓展潜力大、区域市场渗透率低、战略性新兴产业成长迅速、政府采购方式转型等有利因素,能够转化为工程咨询机构成长的内在驱动力。


对于国内工程咨询机构,能否"转危为机",关键在于业务成长模式能否有效创新,真正破除成长过程中形成的"路径依赖",做到以工程咨询业务为主线,转变成为适合自身特色的战略行动,通过搭建长效机制,在运营系统、组织架构、人力资源、财务管理等方面形成强有力的业务支撑系统,工程咨询机构完全可以步入"二次成长曲线",实现健康、持续而又快速的发展。


 作者:  王勇   工程咨询部 注册咨询工程师、工商管理硕士


 
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